天河煤礦三分礦地處大山深處，位于天河煤礦最西端，位置偏僻，井下地質(zhì)條件復(fù)雜，煤質(zhì)差。往年，該分礦每月產(chǎn)量達(dá)5000噸，但都是低劣質(zhì)煤，根本不能適應(yīng)市場需求，只能以低位的價格在市場運作，月月都是大幅度虧損。

雖說是一個分礦，其實是工區(qū)建制。就是這樣一個不起眼的小小礦，今年在市場低迷的環(huán)境中卻創(chuàng)造出利潤，今年3至7月份共產(chǎn)煤18500余噸，產(chǎn)值達(dá)450萬元，這是緣于內(nèi)部承包經(jīng)營的成效：3月始，三分礦實施內(nèi)部風(fēng)險承包自主經(jīng)營的模式，三分礦人顛覆過去粗放式的管理模式，以精細(xì)化管理為導(dǎo)向，推進(jìn)企業(yè)組織變革：

強化煤質(zhì)考核，嚴(yán)把煤炭質(zhì)量關(guān)。該分礦從生產(chǎn)源頭入手，改變采煤方式，合理安排生產(chǎn)布局，集中開采優(yōu)質(zhì)煤；巷道設(shè)計改巖巷掘進(jìn)為煤巷掘進(jìn)，確保以煤養(yǎng)巷；改變以往以噸煤（產(chǎn)量）計算工效的做法，取之以效益反算收益，員工出好煤已成為自覺的行動；沒有質(zhì)量、沒有效益的頭面堅決停下，對煤炭質(zhì)量實行常態(tài)化跟蹤管理，確保煤質(zhì)對接市場，風(fēng)險承包期內(nèi)該分礦優(yōu)質(zhì)煤價格同比去年還提高了20元/噸。

小處著手算小帳，嚴(yán)控基礎(chǔ)管理。三分礦首先做好減人提效文章，實行內(nèi)部風(fēng)險承包以來，電鉗修理工由原來的11人減為4人，取消監(jiān)磅員崗位由干部代管，原7名管理干部減為6人，人力支出每月可節(jié)約2.7萬元；加大銷售力度，銷售人員的收益與銷量掛鉤，實行多銷多得機制；制定實施了原煤生產(chǎn)避峰填谷運行和相關(guān)負(fù)荷控制等措施，同時在全礦積極推行使用節(jié)能產(chǎn)品。

細(xì)處著手算細(xì)帳，瞄準(zhǔn)成本降耗點。三分礦在優(yōu)先保證安全生產(chǎn)投入和嚴(yán)控各類非生產(chǎn)性投入的基礎(chǔ)上，大力開展修舊利廢撿“黃金”活動：管道、托輥、液壓單體、工字鋼、道木、鐵軌等物資都有回收的具體規(guī)定；每副溜子的溜槽板200多塊、過渡槽機頭機尾30多塊都是通過自主加工；溜子鏈條的磨損本是單向的，為節(jié)約成本開支，機修工有時把溜子反向使用，使鏈條的使用壽命得以延長。該分礦今年的材料成本在去年20余元/噸的基礎(chǔ)上降至12元/噸，彰顯出精細(xì)管理的效應(yīng)。

強化以管理為中心的經(jīng)營理念。三分礦將價值管理貫穿到企業(yè)的經(jīng)營活動之中，將目標(biāo)考核指標(biāo)分解至各個分礦領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)班組，堅決嚴(yán)控?zé)o計劃投入，計劃外投入和超計劃投入，嚴(yán)控非生產(chǎn)性費用支出，切實發(fā)揮全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的作用，促進(jìn)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益的提升。

三分礦雖然是風(fēng)險承包機制，但他們持之以恒把“規(guī)章至尊、按章作業(yè)”落在實處，堅持做好情緒問責(zé)、班前安全確認(rèn)，關(guān)口前移抓基礎(chǔ)，加強質(zhì)量管理，以精細(xì)化管理提升質(zhì)量達(dá)標(biāo)水平，對人對事、時時處處量化標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化工序，以動態(tài)控制嚴(yán)把“毫米關(guān)”，突出超前預(yù)測（想）、超前預(yù)報（警），達(dá)到預(yù)防為主的目的。為企業(yè)救危求存、挖潛增效奠定堅實的基礎(chǔ)。