2012年以來，全球經濟持續(xù)低迷，國內經濟從長期高速增長進入中低速增長新常態(tài)，國家能源結構調整，煤炭市場需求大幅下降，煤炭行業(yè)產能嚴重過剩，供求關系失衡，煤炭價格斷崖式下跌，行業(yè)普遍虧損。花鼓山煤業(yè)也不列外，虧損嚴重、產能下降、冗員過多、工效低下、安全風險加大，公司舉步維艱，生存面臨挑戰(zhàn)。為救危圖存，減員分流勢在必行。

2016年初通過先期的調研后，根據“精簡、高效”的原則，公司在2016年3月開始醞釀定崗定員和減員分流方案，期間數易其稿，直到第四次確定了定員630人，并最終確定了《江西花鼓山煤業(yè)有限公司定崗定員和減員分流方案》，同時上報公司董事會。2016年8月29日《江西花鼓山煤業(yè)有限公司定崗定員和減員分流方案》得到公司董事會臨時股東會、董事會批復同意。在省能源集團公司、新余礦業(yè)公司和董事會的大力支持下，花鼓山煤業(yè)于2016年10月31日召開副科級以上干部動員大會，宣布正式啟動定崗定員和減員分流工作，確定分兩步走：先生產單位，后機關、地面單位，目的是盡量縮短減員分流對生產單位的影響時間，在不停產的情況下，確保安全生產基本平穩(wěn)運行。到12月底，共減員分流481人，其中有462人已經與企業(yè)簽訂了離崗協(xié)議，到花鼓山實業(yè)公司報到。

山南礦北翼淺部采區(qū)是減員幅度較大的單位之一。人員減少了，可正常的工作不能影響。為了解決這個問題，采區(qū)優(yōu)化人力資源配置，雖然采區(qū)管理人員由原來的30人減為現(xiàn)在的13人，但采區(qū)領導還是把管理人員全面充實到一線隊伍中去。減員幅度大的部門就一個人干幾個人的活，比如：洗澡堂、烤衣室、鍋爐房這三個崗位原有9人，減員分流后就剩2人；運輸區(qū)由原來的30人減為現(xiàn)在的17人；機電區(qū)由原來的13人減為現(xiàn)在的6人，但并沒有因此而影響他們的工作。一些職工道出了大家的心聲:“減員分流，就是把一些懶漢排除在門外，管理人員都充實到一線了，我們沒有理由不珍惜現(xiàn)在這份工作，原來兩個人干的活現(xiàn)在變成一個人干，領導帶頭在前，工作量比以前更飽和了，管理更合理了，這樣既能提高工作效率，又能體現(xiàn)工作價值，個人收入也增加了?！?/p>

實施減員分流后，公司在2016年12月31日與山南礦（含北翼淺部采區(qū)）、洗煤廠簽訂了內部經濟責任承包合同，嚴格各項考核，并且改進了原來的考核方法。具體考核方法：一是生產單位班子成員實行月薪加獎勵，月薪與精煤產量50%、開拓進尺10%、可控成本費用20%、公司的利潤目標20%掛鉤；二是單位可控成本費用按季度可控成本節(jié)約或超支的百分比進行獎懲。三是每季度結束后，煤業(yè)公司組織相關職能部門對被考核單位進行考核，嚴格按合同兌現(xiàn)。

實行內部經濟責任承包后，公司實施的一系列的獎懲制度極大地激發(fā)了廣大干部、職工的積極性，在短短的三個月時間，減員分流初顯成效：生產的材料成本費用降低了、開拓進尺加快了、精煤回收率提高了。山南礦北翼淺部采區(qū)原來每月材料費用是30萬元，現(xiàn)在是每月20萬元，一年可以為公司節(jié)約100多萬元。公司2017年1-3月入洗原煤為61993噸，洗出的精煤為22812.46噸，精煤回收率為36.8%。去年同期入洗原煤為45452.5噸，洗出的精煤為12067.47噸，精煤回收率為26.5%，同比精煤回收率提高了10.3個百分點，增產精煤10744.99噸，增利1399萬元。1-3月企業(yè)的經營效果達到了預期目標，盈利672.29萬元，加上價格因素與同期相比，減虧增利1619.5萬元。

目前公司安全生產、經營正常，產銷兩旺，效益明顯，礦區(qū)和諧，職工隊伍穩(wěn)定，管理人員履職盡責，企業(yè)前景向好向穩(wěn)。